有备无患，这句话骗了你多少年
有备无患，这句话骗了你多少年我的验光师曾经告诉我，从事研究工作可能会让眼睛难受。当你不是在阅读文章的时候，你就是在双眼盯着数据，或是在一台闪烁着的显示器前琢磨着代码。我有戴隐形眼镜，但她劝我在上班时把眼镜带去作为后备，以防累坏我的眼睛。
可是几年前，我注意到了一个现象：当我记得把眼镜带去的时候，我总是需要用到眼镜。到了午餐时间，我的眼睛就已经疲劳了。不过，当我把眼镜留在床头柜上的时候，我却不曾感到有必要脱下隐形眼镜。当我注意到这一点的时候，我简直是恍然大悟了。
后备计划就像我的眼镜一样，可能对我们的动机和行为产生意想不到的怪异影响。
这几年来，我和苏黎世大学心理学教授亚历山德拉·弗利恩德（AlexandraFreund）合作，分析一个后备计划（又称B计划）如何影响我们追求目标的方式。我们的核心论点是：即使人们不曾使用自己的后备计划，后备计划也会改变人们追求目标的方式。
换句话说，后备计划并不是惰性的：你的锦囊妙计也会影响你使用你的A计划的方式。这种效应可以有正面影响。一个后备计划可能让你更有信心面对艰难的目标。
然而，后备计划也有可能阻碍你追求你的目标。光是设计这些后备计划，就需要消耗一些本可用来使A计划更完善的资源。决定是否使用后备计划，或者什么时候使用后备计划，可能会让你分心。当你遇到困难的时候，后备计划可能是一个简单，也许却又不合时宜的出路。一个后备计划反而可能导致你的失败。
不过，既然后备计划是为了缓冲失败的后果，那么后备计划又怎么会导致失败呢？
想象一下，你正在寻找工作。你的钱不够用，因此你的目标就是在这个月期间找到一份新工作。你的A计划是为一家科技公司工作。你很清楚，要使这家公司聘请你，将会是个挑战，于是你就做了个后备计划：找一份银行的工作。你这个银行界的后备计划，将会帮助还是破坏你在这个月找到工作的机会？
为了了解后备计划的影响，我们必须意识到，不是所有后备计划都是一样的。
“应变”后备计划是以有可能发生的突发事件为基础：要是A计划行不通的话，我就会使用B计划。因此，上面这位求职者可能会完全专注在取得科技公司的这份工作上面，要是失败了，才去向银行应征工作。这样的应变后备计划将会减少潜在的成本。
另一种后备计划，即“冗余”后备计划，则是截然不同的。人们会为了获取最大的潜在利益而开发这些计划。冗余后备计划的意思是：一个人利用A计划努力迈向目标，同时积极地权衡A计划或B计划之间，利用何者将会最有可能取得成功。
对我们的求职者来说，由于他不确定哪一份工作将会最适合他，他就要同时为两份工作准备资料、练习演示。要是自己在科技公司面试时遇到挫折的话，他就会更倾向转向B计划。这位求职者可能会心想：“我在银行的机会可能比较好。我最好还是专注在银行那里吧，然后告诉科技公司，我已经撤回了我的申请。”
应变计划的主要缺点，也是它的主要优点：它只有在主要计划可能失败的情况下才会被启用。在某些方面上，这对当事人是有利的。一个人不需要积极权衡A计划或B计划的利弊，因此不会分心。他们只不过是在A计划失败了的时候以B计划代替A计划。然而，要是期限来得太晚，或是完全不存在的话，使用应变后备计划可能会适得其反。
要善用应变后备计划，就要知道什么时候该限制A计划带来的损失。对我们这位求职者来说，假如他从科技公司那里得到坏消息，之后却没有足够时间“换档”，那么即使有了后备计划，也是没有用的。
冗余后备计划给人们带来了不一样的挑战。实行这些后备计划，需要付出更昂贵的代价。一个人在整个过程中必须积极地在权衡A计划和B计划之间的利弊，以决定改变计划的理想时刻，或者决定维持原计划。
冗余后备计划有一种“不成功便成仁”的特性。在最好的情况下，你有了一个设想周到的替代方案，让你在对的时刻加以利用，从而提高你成功的机会。在最坏的情况下，你可能反而陷入了犹豫不决的泥沼中，或者太早或太晚改变计划，或者把那么多精力花在后备计划中，使得你达成首要目标的机会被破坏了。
对这位求职者来说，积极地权衡科技公司和银行这两个选择，可能导致他两场面试都准备得不充足，结果落得必须寻找某个C计划。
那么，什么才是优良的后备计划？使用后备计划的最好方法又是什么？
我们的研究表明，后备计划会改变人们追求目标的方式，有时还会造成不良影响。当你在考虑自己的B计划时，你也要考虑你的B计划如何影响你的A计划。你的后备计划，到底是支持着你的安全网，还是阻碍你实现目标的破坏性投资？
不管怎样，我正坐在办公室里头，而我那副眼镜正安全地放置在家中。这样会危险吗？也许吧。不过，我的双眼却感觉好清新。（本文内容来源于网络，版权归原作者所有。）
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